销售管理

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                      从技术走向管理
     
    一、课程简介
        目前,中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
        角色不能转换,过度关注技术细节;
        认真帮助下属,可是他们并不买账; 
        凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
        希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任; 
        制定工作计划,却无从下手;
        不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错。
        这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
        从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是一个重大的课题。 
     
    二、课程目的 
       1、了解企业对技术人员和管理人员的不同要求,明确正确的角色定位。
       2、理解管理者与团队内其他成员的根本区别,自觉执行管理者的关键任务。
       3、建立提升管理的观念、知识和技能的进阶体系。 
       4、打破固有思维模式,提高自身修炼,创造积极的工作环境,让团队富有生命力。
       5、树立全局观,应用组织、工作的理性规划方法,根据企业发展战略和企业资源制定工作策略。
       6、学会应用愿景来管理团队,并将愿景转化为具体工作目标去保证组织的执行力。
       7、全面了解激励的内涵,认清员工真正的受力点,调整情绪,增加成就感,点燃员工的热情。
       8、掌握有效指导员工的方法,能够对员工的工作进行跟进和辅导。
       9、思考不同的支持性相处方法,让不同的员工真心追随,达成组织绩效。 
      10、了解反省自己管理工作的方法,走高效管理之路。
     
    三、课程信息
      【课程特色】
    案例分享、实务分析、互劢认论、项目模拟、培讦游戏
      【培训对象】 企业中、基层管理者
      【培训时间】 2天
    四、课程建议 
        预先挑选参与人员,人员职位不要相差太大;时间长度最好在2天;地点需要有足够空间作现场演练。
     
    五、课程大纲 
      1、认知管理者的角色 
        1) 我们的团队管理面临哪些挑战?
          A、面对来自自我与来自组织的挑战
          B、技术人员与管理人员的思维模式区别
          C、技术人员与管理者行为动机的差异
          D、管理人员与技术人员通用素质模型带来的信息
          E、技术人员向管理转型的必要性
          F、看清组织中三种角色关系,抓住走向管理的重点
        2) 管理的关键任务
          A、管理是什么——对管理的基本认识
          B、团队管理者的三大关键任务
          C、把握团队方向——Guide
          D、提升团队成员胜任程度——Enabler
        3) 管理者的修炼模型
          A、基础管理素质的意义
          B、Guide、Enabler、Housekeeper 对应的管理模块
          C、管理者关键任务的“人本”导向
          D、从技术向管理转型在企业架构里的位置进阶
          E、按住职业发展跨越按键 
          F、技术向管理转型的障碍
            a) 红脸与黑脸
            b) 管人与管事
            c) 自己动手与推动他人
            d) 刚性与弹性
          G、从技术到管理的修炼“三部曲”
     
      2、让员工的感觉“好”起来 
        1) 什么是“好”的感觉
        2) MPRS 模型
        3) 员工绩效的乘数
        4) 优秀管理者的魅力五角星
          A、值得信赖意味着什么?
          B、你的可信度是多少?
          C、在团队中建立信任的方法——利人利己的思考习惯 

      3、从 M 到P:建立清晰的绩效期望 
        1) 目标管理的起源与其对于企业的意义
        2) 企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务
        3) 团队目标的三个层次
          A、愿景目标:为团队增加动力
          B、表现目标:SMART 原则
          C、行动目标:行动万能表
          D、全局观的重要性与把握全局的方法、途径
            a) 全面理解企业文化
            b) 追随公司战略
            c) 善用企业资源
        4) 从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法
        5) 用参与式的目标管理创造团队的“生命体征”?
        6) 管理者在向下压力传递过程中可以使用的目标分解工具
          A、工具表:基于流程与岗位的员工KPIs 梳理
          B、工具表:部门员工绩效计划的分配 
     
      4、从 P 到R:消除绩效的障碍 
        1) 强化理论的实战应用
        2) 管理者的指导障碍及解除
          A、管理者的授权危机来源
          B、授权的基本方法 
        3) 如何安排工作与指导工作 
          A、工作安排步骤
            a) 团队成员什么时候需要指导帮助
            b) 如何让成员接受你的指导
            c)指导团队成员完成工作的步骤
          B、控制的六个程度——AMPES
        4) 员工出错了如何指导
          A、犯错时辅导的8个步骤
        5) 因人而变的管理
          A、员工闹情绪了怎么管?
          B、“牛人”牛起来了怎么办?
          C、权变管理的核心:因情境而变
          D、员工准备度如何?
          E、你使用什么样的领导风格?
          F、领导风格与员工状态的匹配 
     
      5、从 R 到S——你了解你的员工吗? 
        1) 相关激励理论的思考及实战修订
        2) 赞赏的力量——赞赏七步法
        3) 符合人生发展的内在激励
          A、人生的三种压力与幸福感 
          B、员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务
        4) 赞赏的时机
        5) 评估激励效果——辛伯提期望效应理论的实战应用
        6) 从事倍功半到事半功倍——支持性的沟通方法
          A、从功能性沟通走向激励性沟通
          B、重新理解沟通的起点——倾听
          C、用教练提问技术有效提升自我觉察 

      6、做一个勇担责任、让人信任的团队管理者 
        1) 主动积极,承担责任
          A、关切范围与影响范围
          B、Responsibility = Response + Ability
          C、成长的层次
            a) 内修素质:成为一个勇担责任、值得信任的管理者
            b) 外修技能:建设一个运作高效、业绩突出的好团队
     
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     罗老师
     
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